あなたの課題は、本当に課題か？ —— Visional Designer Summer Internship 2022 実施レポート
2022年8月27日から8月31日までの5日間、「Visional Designer Summer Internship 2022」を開催しました。 本記事ではこのVisional Designer Summer Int […]
- 組織デザイン
Visional Designer Blog
“Design is too important to be left to designers.”
—— デザインはデザイナーだけに任せるには重要すぎる
「口紅から機関車まで」さまざまなデザインを手がけたレイモンド・ローウィの言葉で、IDEOのティム・ブラウンが引用したことで広く知られることになった言葉です。
去る、2022年11月12日、13日に開催された「Designship2022」でも、複数の登壇者によって引用され、記憶に残っている方も多いのではないでしょうか。
2018年に『「デザイン経営」宣⾔』、2019年に「高度デザイン人材育成ガイドライン」が、経済産業省から発表されて以降、国内でのデザインへの期待はこれまで以上に高まってきました。さまざまなデザイン系カンファレンスの開催や、デザイン組織の組成、CDO（Chief Design Officer）の登用など、デザインを取り巻く活動は活発になっています。
私も2018年から、株式会社ビズリーチのCDO、デザイン本部長として活動を続けてきました。そこで理解したのは、デザインとそれを取り巻く構造。そして、そこに込められた期待と相反する制約です。
Designshipで紹介した、私たちが掲げるデザインの次のステージ。そのキーワードとなる「融ける“デザインのチカラ”」を足掛かりに、デザインを取り巻く構造と制約、それを乗り越えるために必要なことを、以下の構成でお伝えします。
日々、課題解決や価値創造のため、デザインをはたらかせ奮闘するみなさまに、私の経験や思考が参考になれば幸いです。
Designshipでは「Blend the DESIGN – 融ける“デザインのチカラ”」と題して、2022年8月から、デザイン組織をなくし、プロダクト組織に統合したこと。そして、その背景について話しました。
組織統合の背景には、デザインの思考が組織やプロセスに融け込み、内側から“デザインのチカラ”をはたらきかけ、複雑で大きな課題を解決する事例、すなわち「融ける“デザインのチカラ”」が発揮されはじめたことを挙げました。
そして、個人に依存せず、再現性の伴った仕組みをもって、複雑で大きな課題を解決するため、デザイン組織から対象を拡大し、私がプロダクト組織開発本部長の役割を担い「融ける“デザインのチカラ”」を発揮しながら、組織の変革を進めています。
登壇で使用した資料は公開しておりますので、ぜひご覧ください。
これまでの取り組みは「会社の成長とそれに対応する戦略」における私なりの仮説に基づいて進めてきたものです。
2017年の入社当時、株式会社ビズリーチは、事業ごとに最適化した戦略を実行することで大きく成長を続けていました。その反面、企業全体の全体最適、中長期に向けた戦略の優先度が低く、事業ごとの部分最適が進行。事業の成長に組織や人の成長が追いついていませんでした。
この課題解決に向けて、最初に取り組んだのは、自分の専門領域であるデザイン戦略です。
5年かければ、デザイン組織とその周辺領域で、全体最適・中長期の視点をもった組織構造とプロセスにできる。そして、デザイン組織から企業そのものへ、変革の対象が大きくなっても、“デザインのチカラ”の融け込んだプロセスが入り込めば、企業全体でも“デザインのチカラ”が機能する。そうすれば企業全体が短期的な成長を維持しながら中長期を見据えた体質に変革できるだろうと、未来への仮説を立てていました。
その未来を見据え、デザイン・フィロソフィー「We DESIGN it.」をつくった際に意識していたのは、どのような組織状況や環境でもデザイナーが立ち帰れる指針として機能すること。そして「デザイン」をデザイナーだけのものだけでなく、すべての仲間のものにすることでした。
進める中で多くの失敗と学習、仮説の再検証を繰り返しながらも、大きくはロードマップ通りに進んできたと思います。
私たちが目指すのは「We DESIGN it.」で掲げていることの体現です。
未来のアタリマエをつくるため、経営、組織、プロセス、あらゆるものにデザインの考え方が融けこみ、すべての人々が“デザインのチカラ”を息を吸うように活用できるようになることを目指します。
そのために、デザイン組織、プロダクト組織の変革を進めてきましたが、その先には会社そのもののリデザインを見据えています。具体的には、組織の根幹にあたる、Strategy（戦略）と3S/C（組織骨格、制度、人材配置、組織文化・風土）に“デザインのチカラ”をはたらかせていきます。
これまでのデザイン戦略と地続きではありますが、対象の規模が大きくなる分、変数が指数関数的に増えて、難易度は上がります。
しかし、一貫性を持ち複雑なことを扱えるデザインだからこそ、地続きで挑戦できると思っており、“デザインのチカラ”があらゆる組織やプロセス、そして文化に融け込めば、今まで以上に大きな課題解決と価値創造が可能となる。
そして、再現性をもって社会にインパクトを与える「未来のアタリマエ」をつくっていける会社組織になると考えています。
次のステージにおけるキーワードとして紹介した「融ける“デザインのチカラ”」。
Designshipでは「複雑で大きな課題を解決し、本質的な価値を生み出す」ものと紹介しましたが、少し掘り下げてみたいと思います。
「融ける“デザインのチカラ”」をもう少し噛み砕くと、“デザインのチカラ”を活用できる人が、解決すべき対象の内部に入り込んで責務を持ち、組織やプロセスをはじめとしたあらゆる事柄をデザインし、対象の状態や行動を変えていくことからはじめ、変化の過程でデザイン的アプローチを活用できるプロセスと組織ケイパビリティを身につけていくことを目指しています。
なぜ組織やプロセスを変革し、対象の状態や行動を変えるのに、デザインが有効なのでしょうか。私は自身の経験をもとに、“デザインのチカラ”に関連する2つの理由があると考えています。
1つは、デザインは行動変容を促すチカラが強いからです。
デザインは、ユーザーそのものと、ユーザーを取り巻く文脈にはたらきかけることができます。サービスや広告にユーザーがいるように、組織やプロセスに関わる全ての人やコミュニティをユーザーと捉え、ユーザーとその目的や仮説、ゴールを中心としながら、組織やプロセス、ルールを設計し、その環境におけるユーザーひいてはコミュニティの状態や行動を変えられます。
もう1つは、複雑な対象を複雑なまま取り扱い、クリティカルな部分をシンプルに具現化できるからです。
デザインは、要素や変数が多い対象を複雑なまま有機的に構造化し、深堀り、クリティカルな形にすることに長けています。将来のあるべき姿を構造化し、クリティカルな部分を発見できれば、それを具現化しチームの共通認識としてピン留め。あるべき姿からバックキャストして、実装を見据えそのプロセスも設計します。
こうした理由から、複雑な対象の内側に入り込んで、対象の状態を変えるには、“デザインのチカラ”が適していると考えています。
では、Visionalで「融ける“デザインのチカラ”」がどのような成果をもたらしているか、具体的な事例を紹介します。
「ビズリーチ」は、求職者様、ヘッドハンター様、企業の採用担当者様で、それぞれ利用するプロダクトが異なります。10年以上前に立ち上げたプロダクトごとに独立したブランドを掲げており、サービス全体の観点では一貫性に欠けたブランドが、お客様に浸透していました。
この課題を担当したクリエイティブディレクターは、まずサービスのあるべき姿からバックキャストして、ブランドリアーキテクチャのプロセスそのものを設計しました。
次に、10年近く手をつけてなかったブランドを変更することによって起きうる影響を検討します。プロダクトの名称意図にはじまり、認知度やお客様の特徴、専任の担当とお客様のコミュニケーションに至るまで、多様なステークホルダーを巻き込んで、あらゆる情報を網羅的にリサーチ。自ら手を動かし、強固なブランドアーキテクチャと、クリエイティビティを発揮して新たなロゴをデザインします。
そして、ボードメンバーや事業責任者が参加する経営会議で、クリエイティブディレクター自らがビジネスの文脈に則って、新たなブランドアーキテクチャの意図とアウトプットの説明責任を果たし、合意に至りました。
加えて、合意して終わりではなく、変更後にお客様へのネガティブな影響範囲が最小限になるように、リリースのプロセスもデザインし、時間をかけ新しいブランドの状態が実装されました。
さまざまな機能を持ち、複数のプロダクトで構成される「HRMOS（ハーモス）」シリーズ。
将来的には1つのプロダクトのようにシリーズ全体を利用でき、一貫した体験と価値提供を目指しています。しかし、プロダクトごとに開発組織の成り立ちや文化もさまざまで、プロダクト戦略にあたる「HRMOSのあるべき姿」が曖昧な状態でした。
そこで、HRMOSのデザインマネージャーがデザインしたのは、数年先のプロダクト戦略を反映した「HRMOS」シリーズ全体のプロトタイプです。関係各所にヒアリングを重ね、各プロダクトの戦略・ユーザー・課題・提供価値、HRMOS事業全体の事業戦略・プロダクト戦略を高い解像度でインプットします。
それらを再構築し、抽象的なプロダクト戦略を手触り感のあるプロトタイプにして、事業の共通認識としました。未来へのプロダクトロードマップをプロトタイプしたことで、誰もがやるべきことをバックキャストでき、開発組織全体の思考をクリアにしました。
また、このプロトタイピングにあたっては、チームを巻き込み、仮説検証と具体化を繰り返しながらプロトタイピングを行い、一連のプロセスの中で学習を蓄積できるようになっています。
この2つの事例は、複雑で大きな課題を解決した「融ける“デザインのチカラ”」が発揮された例です。
実行には、経営やマーケティング、プロダクトといった隣接領域の広く深い理解と、経営者や事業責任者、プロダクト責任者らと対等な目線で共創できる高い視座が必要になります。しかし、これらの実行は容易ではありません。
なぜなら、デザイナー個人のケイパビリティの問題ではなく、避けては通れないデザインを取り巻く構造における制約があるのです。
いずれも私の経験則によるものですが、隣接領域を広く深く理解し、高い視座を獲得するには、それを妨げる2つの構造における制約があると思います。
1つは、思考プロセスの偏りにより、デザインがビジネスに適応しづらい構造になってしまうこと。
もう1つは、経営観点において、デザインが責務を担いづらい構造になっていることです。
デザイン的思考プロセスは、量化できない要素の文脈や行間を踏まえて、複雑さを保ったまま構造化することが得意です。一方で、ビジネス的思考プロセスは、各要素を計測できるように量化し、抜け漏れなく、極力シンプルに物事を捉えることが得意です。
建築家のクリストファー・アレグザンダーが『A City Is Not a Tree（都市はツリーではない）』で提唱したセミラティス型とツリー型の構造も、デザインとビジネスの思考プロセスに近い構造を持っています。
セミラティス型とツリー型の思考プロセスは、二項対立にはなりません。しかし、その人のバックグラウンドやケイパビリティ、慣れによって、どちらかの思考プロセスに偏りがちです。
そして、セミラティス型の思考で、ツリー型の思考と対話するには、脳内で双方の思考を行き来し、セミラティス型からツリー型に近い構造に変換するために思考します。ツリー型の思考のみに慣れていると、その変換に時間がかかることを直感的に理解できないため、セミラティス型の思考は、一見冗長だったり思考のリードタイムが長いように認識されてしまいます。
この思考プロセスの偏りが認識されないと、セミラティス型の思考の人は、ツリー型の思考の人からビジネスのことをわかってないと誤解され、結果的に経営会議などビジネスの場で発言しづらくなり、ビジネスに適応しづらい構造になりがちです。
企業活動は、さまざまな領域のファンクションからなります。
経営観点では、財務三表の数値と紐づく、ファイナンスやマーケティング、セールス。法令遵守を担う法務や、外部の脅威から企業を守るセキュリティも、企業継続のために欠かせません。そして、サービスの運用保守を担うエンジニアリング。
これらのファンクションは、企業経営のルールにおいて、なくなると企業の活動が成り立たないことがほとんどです。
では、デザインはどうでしょうか。
デザインは、ブランドをつくったり、サービスのコアな体験を生み出したり、優れたコミュニケーションでユーザーの心や行動を動かしたりできる優れたファンクションです。しかし、その良し悪しを量的に測りづらく、その性質上、企業経営の文脈では明確な責任を担いづらい構造になっています。（もちろんその性質と強みを理解した上で、経営として活用している企業も多く存在します）
企業の組織構造や責任の分掌は経営の営みに則る形で構築され、デザイン組織やデザインの職能長が担う責任も、その文脈に依存します。そのため、デザインの職能長は他の職能長と同じ肩書きやレイヤーでも、構造的に、経営文脈における管掌する責任範囲が狭くなりがちです。
その状況下で、何とかデザインの価値を量化して、経営文脈に結びつけようとする力学も出てくると思います。しかし、企業が社会やユーザーにもたらす価値は、複数のファンクションが関わっているので、その1つであるデザインを単体で定量的に評価することは、構造的に無理があるのです。（これはデザインというファンクションに限ったことではありませんが）
このように思考プロセスの偏りや企業経営の構造によって、デザインはビジネスに適応しづらく、経営文脈で責務を担いづらくなっており、これは決して個人が持つ“デザインのチカラ”のケイパビリティに依存するものではありません。
構造によるデザインが責任を担いづらいという制約は、ビジネスや経営、組織など周辺領域に対する広く深い理解や、意思決定に必要な高い視座を得づらくします。
なぜなら「知ること」と「実行できる解像度で理解すること」にはギャップがあり、何においても当事者として責任を負わない限り、高い解像度でそれを得るには困難だからです。
例えば、野球ではバットの振り方を知っているだけでは、ヒットを打てません。試合でバッターボックスに立ち責任を負うことでヒットを打つために本質的に必要な経験を得られます。
当事者として説明責任を果たしたり、意思決定者として決断を下さない限り、周辺領域の広く深い理解や高い視座の獲得ができず、結果としてケイパビリティも上がらず、さらに大きな責任を背負いづらくなります。
構造という制約によって、責任を背負いづらいためケイパビリティは上がらず、ケイパビリティが上がらないため責任を背負いづらいという「鶏が先か、卵が先か」にも近いジレンマがあるのです。
この構造における制約によって課せられたジレンマを前提に捉え、それを乗り越えるため、私たちは「融ける“デザインのチカラ“」が必要だと考えています。
「融ける“デザインのチカラ”」とは、経営やビジネスの構造を理解して、内側に入り込んで、責務を持ち、“デザインのチカラ”をはたらかせることです。
私が執行役員やプロダクト組織開発本部長を担っているのも、その一環です。責務を持てば、周辺領域を広く深く理解し、視座を上げ、より大きな対象に“デザインのチカラ”をはたらかせられます。
これまでの経験領域以外で責務を持つことは簡単なことでは無いかもしれません。
しかし、私自身も、過去に経営という立場でこれほどの規模の企業やサービスに携わった経験はありません。なぜスムーズに責務を持てているかというと、その鍵は“デザインのチカラ”そのものの性質にあると思っています。
対象の構造を紐解き、あらゆる構造と類推し、物事の本質を捉え、あるべき姿を設計し、仮説を立て、対象を再設計し、検証し、学習する。こうした汎用的な“デザインのチカラ”が、複雑な領域の構造理解を促進するのだと実践の中で実感しています。
どうしても「〇〇（対象領域）×デザイン」の話をする上で、〇〇（対象領域）に対する話の割合が多くなってしまいますが、対象が大きく複雑で専門的になるほど、求められる“デザインのチカラ”の練度が必要になると感じます。
だからこそ、自身の核となる領域でのデザインの練度を高め続ける必要があると思いますし、それがあるからこそ「融ける“デザインのチカラ”」が発揮されるのだろうと、敢えて述べておきたいです。
大きな市況の変化などに伴いゲームルールが変わりつつある今だからこそ、複雑性を伴った問題を解決できる“デザインのチカラ”が、企業組織に必要だと考えていますし、内側から“デザインのチカラ”をはたらきかけることで、そのチカラが組織やプロセスに伝播し、企業の進化に大きな変化をもたらすと考えています。
これが「融ける“デザインのチカラ”」であり、組織に進化をもたらすデザインのケイパビリティそのものだと思います。
組織の進化も、ヒトやコミュニティの進化や成長と同じように、非連続な刺激と連続的で時間軸を伴った学習のサイクルによって行われるもの。“デザインのチカラ”が融けこんだ企業組織は、これからも驚くような複雑な課題を解決し、大きな価値を生み出し続けるようになるはずと信じています。
最後に。
2018年に『「デザイン経営」宣⾔』が発表されて、間もなく5年が経過しようとしています。デザインという役割に可能性が求められる中、その実現は今を生きる私たちの世代にかかっていますし、デザインの可能性を問われている節目だと思っています。
私はデザイナー出身ですしデザインに対する愛や恩義もあり、デザインの業界を良くしたいし、“デザインのチカラ”が持つ可能性を信じています。
ですが、デザインが大きく扱われ、価値を問われる節目にいるからこそ、デザインそのものを主語、目的にしてしまわず、あくまでもデザインは課題解決、価値創造のための手段、ツールとして捉え、扱うことが重要だと思っています。
なぜなら、価値そのものや、価値をつくる組織や人を中心に据え、それを実現するためのツールとして、正しく“デザインのチカラ”を活用することが、このデザインの節目でそれを成し遂げる最短の道だと考えているからです。
これからも私たちは、社会やお客様の課題解決を通じて、デザインの可能性に対する期待に応えられたらと思っています。
最後まで読んでいただき、ありがとうございました。
私も日々悩みながら少しずつ前進していますが、同じ節目にいるからこそ、多様な思考や挑戦をしているみなさまともっと深くお話したい！と思っています。
興味を持っていただけましたら、ぜひお気軽にご連絡ください。
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