こんにちは、デザインマネージャーの古賀です。

デザイン本部コミュニケーションデザイン室で、各事業部のマーケターと協力しながら、広告デザインのディレクションやデザインチームのマネジメントをしています。

今回は、私がマネジメントするデザインチームの課題だった、マーケターからの受託的な働き方になっていたこと。その課題を解決するために、チームの組織体制を変えた話を紹介します。

私たちと同じく、事業会社でマーケターと協業するデザイナーのみなさん、逆にデザイナーと協業するマーケターのみなさんに読んでいただき、デザイナーとマーケターの協業について見つめ直すきっかけになれば幸いです。

チームが抱えていた「マーケターの実行部隊」という課題

チームの体制を変えようと考えたきっかけは、デザインチームがマーケティングチームからの依頼を受けるだけの働き方になっていたためです。当時は、各事業部のマーケターから依頼されたデザインの制作や施策を、デザイナーが打ち返していく動き方をしており、端的に言えば、デザイナーはマーケターの実行部隊となっていました。

その結果、A/Bテストやバナーを作るにしても、デザイナーとマーケターの間で施策の目的や課題への共通認識を持つことが減り、デザイナーからマーケターに制作の目的や施策の背景を詳しく聞くことも、マーケターからの説明も徐々になくなっていきました。

過去に施策単位では、デザイナーとマーケターが2人1組で制作する取り組みをしていましたが、異動や新しいメンバーが増えていく中で浸透せず、取り組みベースではなく、組織構造から変える必要があると感じていました。

デザイナーの強みは、表層的に見える部分を作るだけでなく、広告デザインにおいてもユーザーに寄り添った体験設計を作ることにあります。受託的な働き方が続いた結果、デザイナーとマーケターの得意分野を掛け合わせることで発揮されるはずの相乗効果がなくなり、同じ事業会社にデザイナーとマーケターがいる意義が薄れていました。

また、デザインチームと各事業部のマーケターが別々のフロアに在席しており、その場で思い付いたアイデアを気軽に議論できない物理的な要因もありました。

そういった背景もあり、個々の施策に対する目標への意識はあるものの、その施策をなぜやるのかの目的意識や、業績を支える意識が弱くなっている課題をマネージャーとして抱えていたのです。

業績を意識してマーケターと協業し、ときにはデザイナーからマーケティングの施策を提案できるデザインチームの本来あるべき姿とはかけ離れた状況でした。

そこで、受託気味になっているデザイナーの働き方を変えて、マーケターとの協力体制を作れるよう、デザインチームの組織体制を変更しました。

デザイナーとマーケターを1対1で紐付ける体制に

まず最初に、さまざまな事業のマーケティング施策を行っていた1つのデザインチームを複数のチームに分けて、それぞれのチームで担当する事業を決めました。その狙いは、1つのチームが1つの事業に対して集中できる体制を作ることです。

そして、この体制を変えたタイミングで、担当するデザインチームが各事業のマーケターと同じフロアに移動しました。

その結果、デザインチームが持つべき責任の所在、達成すべき目標が、以前よりも明確になりました。例を挙げると、あるチームでは、月に獲得すべきリード数がKPIになり、それに向けてマーケターと何をすべきかが考えやすくなります。

チーム単位での業績への意識は変わりました。さらに業績への意識を高めるために、デザイナーの責任範囲が明確になるよう各チーム内の体制も変えていきます。

チーム全体の動きを見るディレクター、オンライン施策担当のデザイナー、オフライン施策担当のデザイナーのように、各デザイナーの担当範囲を決めたのです。オンラインの担当者は、広告媒体ごとに担当を決めて、それぞれの媒体を攻略できる体制としました。

加えて、マーケターとデザイナーを可能な限り1対1で紐付け、二人三脚で目標に向かって自走できるようにもしました。

これでそれぞれのデザイナーが何をやるべきなのかを明確にし、自分自身の進捗と目標を照らし合わせやすくしたのです。

担当範囲を限定したことで深い知識や経験が得られる反面、いろんな施策に挑戦する機会が失われてしまうため、状況を伺いながらまったく別の施策にアサインしたり、他メンバーをサポートしてもらうようにして責任と挑戦を融合していきました。

デザイナーに伝えた2つのこと

体制を変える前には、チームのデザイナーには2つのことを伝えました。

1つは私自身が目指すデザインチームについて。先にも述べたように、あるべきデザインチームは、業績を意識して、デザイナーからマーケティングの施策を自ら提案できるチームであること。

その姿に近づくため、組織体制の変更を行う必要があり、デザイナーがパートナーとなるマーケターと信頼関係を築く必要があると伝えました。

もう1つは、情報や知識からしか課題を解決するアイデアは生まれないこと。目標を達成するためには、ただ依頼されたものを作るだけでなく、マーケターが大切にしていること、施策の目的や背景を正しく理解し、適切なアウトプットをする必要があります。

まずやるべきは、マーケティングチームが使っている言葉や数字を本当に理解できているかを自問して、デザイナーがそれらを理解することから始めようとも伝えました。

もちろん、デザイナーの事情だけで組織の変更はできません。マーケティングチームにも協力を要請し、彼らの抱えている課題も解決できると説明しました。

マーケティングチームが抱えていた課題は、目標を達成したとしても、個々のマーケターが限られた予算の中でやり切る力や、アイデアを絞り出そうとする姿勢が足りなくなっていることでした。

予算の分配を極力しないルールを作り、マーケターとデザイナーとが1対1で組んで、徹底的に課題と施策に向き合えるようにする。そうして、マーケター側にも最後までやり切る力が付けられるとメリットを提示して、組織体制の変更にマーケティング側の協力を取りつけました。

マーケターと一緒に目標達成を喜べる。デザイナーに起きた行動の変化

組織の体制を変えてから、徐々にチームのデザイナーに変化が見え始めました。

マーケティングとデザイナーが参加するミーティングでは、以前はデザイナー側からの発言はほとんどなかったです。しかし、体制を変えてから、施策の目的や課題の本質的な理解をしようと、デザイナー側からの発言や質問が格段に増えました。

そうした前のめりな姿勢が成果にもつながり、マーケティングの目標達成をマーケターとデザイナーが共にガッツポーズして喜ぶ姿も見られるようになりました。デザイナー個々人の目標を明確にした結果、デザイナー自身が仕事の手応えを感じやすくなったのだと思います。

そうした姿を見ると、メンバーに私の考えが伝わり、あるべきデザインチームに近づいていると感じ、素直に嬉しく思います。

また、チーム全体でのマネジメントコストが以前よりも減りました。

体制を変える以前は、チーム単位で目標を設定していましたが、変更後はメンバー単位で目標を設定することになり、一時的にマネジメントする量は増えました。ですが、徐々にメンバーが自分で目標ややるべきことを決められるようになり、結果的に以前よりもマネジメントにかかる負担は楽になってきています。

組織体制が変わってからチームの変化について、ビズリーチ事業部ビジネスマーケティング部部長の銭谷にも話を聞いてみました。

デザイナーとマーケターが二人三脚で、同じ目標を追えるようになり、以前に増してコミュニケーションは活発になりました。それにあわせて、施策の質と量、実行までのスピード感も上がったと思います。

分かりやすい例を挙げると、オンライン訴求のA/Bテストは、前の半年と比較すると直近の半年で約3倍に実行回数が伸びています。

また、オフラインの展示会の際には、デザイナーが会場まで足を運んで、来場者の動線を見ながら、ここにこんなポップがあればもっとお客様との接点ができるのはないかと課題提起を行ってくれました。

しかも、翌日にポップを設置できるようにと、すぐに会場からオフィスに戻り、作成から入稿までを実施。驚くほどのスピード感で提案から納品までを行ってくれました。

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今となっては、マーケティングのあらゆる施策において、デザイナーの力は欠かせません。こうした変化は一緒に同じ目標を追わなければ、なかったと思います。デザイナーとマーケターの連携が強まり、なぜその施策をやるのかの目的と、施策ごとの優先度の相互理解が深まった結果ですね。

おわりに：1秒でも早く、1人でも多くのファンを

私個人のミッションとして、自分が抱えている全てのチームで1秒でも早く、1人でも多くのファンを生み出すことを掲げています。

どれだけ優れたプロダクトでも、使われないことに意味はなく、ファンは生まれません。プロダクトが利用され、ファンが膨れ上がり、初めて強固なブランドが生まれていくのです。

その意味で、プロダクトの広告はユーザーに対する最初の接点であり、ブランドが生まれるはじめの一歩を担っています。私たちの仕事がブランド作りの一端を担っている。そうした自負を持って、これからもチームを導いていきたいと考えます。